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2020年銷量增長:銷量是擠出來的

  魯迅說,時間就像海綿里的水,只要愿意擠,總還是有的。

  同理,銷量就像海綿里的水,只要愿意擠,總還是有的。比如,今麥郎近幾年的業績非常亮眼,就是他們在傳統渠道擠出銷量。

  銷量是擠出來的,對比的是“銷量是壓出來的”,靠壓貨已經壓不出銷量了,但靠渠道擠壓還是能擠出銷量的。

  擠壓式增長的范例,非今麥郎莫屬。2003年開啟的深度分銷,到2014年雖然仍然沒有替代者,但傳統套路已經失效。 現在,正是今麥郎給深度分銷一個新亮點。

  今麥郎的“四合一”銷售邏輯,本質上仍然是深度分銷 ,但在操作方法上完全不同于傳統深度分銷, 我稱之為新型深度分銷 。

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  傳統深度分銷的營銷環境是: 渠道有自然增量。2012-2013年,社會零售商品總額,線下渠道增長率分別是12%、23%。2014年斷崖式下滑至6%,2015年雖然反彈至12%,但2016年、2017%、2018年持續下滑至8%、5%、-1%。

  可以這么理解,傳統深度分銷是瓜分渠道增量,只不過有的企業瓜分得多的一點,有的瓜分得少一點,增量總是有的。只要不是做得特別差,銷量是會增長的。

  深度分銷本來就是擠壓式銷售。 深度分銷有三大項工作:終端客情、終端占位(鋪貨、理貨、陳列、生動化、占庫)、終端推廣。終端客情是占用店主更多的注意力,瓜分更多的店主資源;終端占位是在有限的貨架空間占據更多、更好、更生動的位置,吸引顧客注意力。終端推廣,多數企業沒做,統一、金龍魚做得好一點。

  在渠道有自然增量的環境下,只要稍微擠一擠,銷量就有了。所以,傳統深度分銷是搶占增量的擠壓式銷售。

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  今麥郎2011年開始落地“四合一”模式。2014年,渠道銷量就斷崖式下滑,可以說恰如其時。 渠道增量沒有了,擠壓式銷售就是搶存量。搶存量,意味著你的增長就是別人的下滑。

  2014年,正是多數企業因為銷量下滑而加大壓貨力度的時候,今麥郎卻在落地升級版的深度分銷體系。

  在渠道增量下滑,甚至絕對銷量下滑時,必須有更強的擠壓力,才能從存量中擠出銷量。今麥郎的做法,代表了渠道運營(2B)的方向之一。 盡管渠道銷量占比下滑,但渠道絕對量(存量)仍然很大。不能盤活渠道存量,線上增長再快也無法挽救渠道的損失。

  今麥郎 “四合一” 模式,其渠道擠壓力到底厲害在哪里呢?“四合一”包括人員、車輛、承包片區、終端機,分別體現了兩大機制,兩大方法。

  兩大機制,一是利潤分配機制,激活業務員; 二是管理閉環,既激活員工,又提升效率,而且不失控。

  3欲激活終端,必先激活業務員

  激活終端沒錯,但激活終端的人如果沒有激活,那么,終端是無法激活的。從強調激活終端,到優先強調激活“小工”(經銷商業務員)。這是深度分銷的重要進化。

  當所有人都在激活終端時,激活終端的門檻就越來越高。 一天中午,我拜訪一家終端,終端老板說當天已經有28名業務員來拜訪過了。

  我問老板:“業務員拜訪時,你的第一想法是什么?”

  老板回答:“打發他們走吧。”

  現在的渠道環境,決定了要依托已經被激活的業務員,建立更強的渠道擠壓力。

  激活個別員工與激活所有員工,遵循不同的邏輯。個別員工激活,可以靠表揚、職位、薪酬等各種辦法,但激活一群員工,最佳辦法是 “讓員工具備老板意識” 。老板天然不需要激勵,老板是自我激勵。激勵的主體通常是老板(或具備老板意識的管理者),激勵的客體通常是員工。老板意識,決定了天然的主動性和被動性。

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  怎么讓員工具備老板意識呢? 最好的辦法就是讓員工成為“二老板”、“小老板”。 老板與員工的差異,員工的收入是工資和資金,老板的收入是利潤。

  工資和資金的利益機制是“多勞多得”,利潤的分配機制是“干好了才能多得”、“賺錢了才能多得”,甚至會“白干了”。利益分配和利潤分配,這是不同的分配機制。

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