您所在的位置:紅商網·新零售陣線 >> 天下匯頻道 >> 正文
在流量的紅海中 再造一片藍海

  01

  在全文開始之前,我想先給大家推薦一本書,一部紀錄片。

  書的名字叫《流量是藍海》,紀錄片的名字叫《中國工廠》。看似是毫不相關的兩件事,但其實講的是一件事。就是中國實體經濟基本盤的困境和機遇。

  在佛山一個只有26平方公里的小城,存活著500多家內衣廠。招工是這里最大的困難,一家工廠每年流失上千名員工,老板要自己去大街上拉人。

  2015年制造業寒冬,34歲的電器公司老板為了爭取海外高端市場,忍痛放棄自己在印度布局十多年的業務,結果第一張來自美國的訂單返工五次,虧了30萬。

  這樣的故事每天都在上演。他們是中國無數工廠的縮影,是中國實體經濟的基石。這些工廠粗糙、樸素、晝夜不息,為全球市場源源不斷輸送血液,但是自己卻籍籍無名,如荊棘野草般野蠻生長。

  但你也會看到,一個沒有先發優勢,卻能在流量紅海中找到一條少有人走的路的線上商城,在5年內做到單月銷量過億,并且將其自有的流量成本降到只有同行的1/5到1/6,打破傳統的流量漏斗,實現流量藍海的復利增長。

  如果,你以為我們要聊互聯網思維了,那對不起。我們聊的還是實體經濟。

  因為在這個驚人的數字背,不是眾所周知的流量思維和快速的打法,而是200多家中國最頂級的工廠,是中國制造業的改造升級,是實體經濟的大勢所趨,是他們共同努力造就出的隱形冠軍。

  02

  首先我要重申幾個我所堅持的核心觀點,重申的目的,并不是為了嘮叨,而是這與我們發現和理解新的隱形冠軍是息息相關的。

  A、局部繁榮

  即中國的各個商業領域的繁榮依然繼續,但是已經變為局部繁榮。

  此局部并不是指地理上的局部,而是在商業的大品類上,每個品類都有其局部繁榮的領軍者。比如咖啡廳紛紛關張大吉,但是瑞幸一年就開出去3000家店,兩年目標破萬。

  比如互聯網企業的流量增長普遍放緩,為了挖流量不得不砸重金,但是我們今天要講的主角”必要商城“卻增速驚人,實現了流量的自主裂變,仿佛在藍海中徜徉。

  品類正在縮窄,但是頭部正在集中。

  B、幸存者偏差

  很多成功者的“單一元素論”是不可取的,因為存在著幸存者偏差。

  比如,很多企業家總是以為自己是靠聰明才智成功的,其實是因為當年膽子大抓住了巨大的紅利。

  你的護城河也將成為你的繭房,成就你的也會在某一天毀掉你。因此必須時刻警惕幸存者偏差,這也正是我們不停追求被真相和數據“打臉”的原因。

  C、中國的新基建時代

  即“云計算+發達物流+移動支付+冷鏈+中國制造”。以此作為底層基礎進行要素的重組,誕生了大量的優秀的成功企業。

  比如物流+云計算+移動支付誕生的菜鳥裹裹。以及我們即將要講到的必要商城,正是云計算+發達物流+中國制造相結合的產物。新基建時代的全面來臨使得中國企業具備了在國際上彎道超車的能力,成為新一代的隱形冠軍。

  D、新隱形冠軍時代

  中國語境下的“新隱形冠軍”并非赫爾曼西蒙所定義的傳統隱形冠軍(百年老店,世界領先,不為人知,獨一無二),而是具有非常強烈的中國特色:

  1、他們都有自己的核心根據地和大本營,并且大都不在一線。

  2、他們從事的產業表面來看,都不那么高端與性感,在過去基本沒有或少被資本眷顧,以及很少被公眾熟知與媒體報道。

  3、他們多已創立十年及以上,已經具備核心班底、渠道、客戶體系、供應鏈以及護城河。

  4、他們的業務覆蓋大部分已經滲透到了縣鄉一級。

  5、某種程度上,他們的具備一種剛需性的存在,受大環境影響相對較小。

  6、早期以市場的快速占領為主,品牌塑造相對滯后,故而大眾知名度與關注度不高,正所謂“大隱隱于市”。

  綜合來看,我認為他們:不依托于一線廣告或媒體曝光,不在精英認知中,但他們是深耕市場的品類領跑者。這就是我理解的中國語境下的新隱形冠軍。

  而必要商城和他背后的200家頂級工廠,就是其中之一。

  03

  下面進入正題。可能大家不是很清楚必要商城,因為他基本不在電商行業的輿論場里刷存在感。

  從用戶側看APP,好像和網易嚴選差不多。

  但是區別在于后端,他是一家C2M公司,Customer-to-Manufactory(顧客對工廠)的縮寫,即消費者直達工廠,中文簡稱為“客對廠”。

  C2M好像也不是什么新概念。但是真正做好的人并不太多。

  從2015年開始,類似的平臺如雨后春筍般涌現,其核心是“短路經濟”:用戶通過平臺直接向工廠下單,因為砍掉了所有中間環節,所以可以極大程度讓利消費者,而反向定制又可以消滅庫存。最后,消費者省更多錢,制造商賺更多錢。

  聽起來這套邏輯基本上是可以完美自運轉的。后來,其中大多數都做倒閉了。

  因為真正進入商業戰場中廝殺時,問題就出現了:

  1、以薄利作為驅動核心,必然意味著需要大流量來支持“多銷”,但是花錢砸廣告換流量又會導致成本上升,破壞“薄利”。二者沖突。

  2、短路經濟沒有中間商,但也等于省去了把關人。產品質量難以得到保障;

  3、用戶直連工廠,則必然面對產品品類不夠豐富的問題,對用戶粘性和復購產生很大打擊。

  4、最重要的,信任和認知關卡。沒有成體系的媒體宣傳,沒有大品牌背書,沒有中間把關環節,消費者的信任渠道關上大門。

  5、一定要完成生產線柔性供應鏈的改造,如果沒有,生產跟不上且批次大而貴,那么和放屁沒啥區別。

  這五大難題不解決,C2M模式永遠只能是紙上談兵。

  因為,同樣是打低價牌,兵強馬壯的大平臺可以從品牌方拿到最低價,加上平臺補貼,給到消費者的價格同樣低廉,C2M的價格優勢蕩然無存,再被大平臺的自有流量和信任背書反將一軍。

  因此我們看到市面上曾經出現過很多C2M企業,但是過了幾年后,除了幾個有大廠輸血的平臺外,大多都銷聲匿跡了。

  但是作為全球首家C2M電商平臺,必要商城活了下來。并且活得非常好。用5年時間實現了2000萬用戶,年復購8次,GMV年增長率100%”的超高用戶信任度和增長率。完全0庫存,月銷量過億。

  不僅如此,必要商城還帶動其背后200家中國頂級工廠實現了傳統制造業的新基建改造,在一片紅海中建立起了自己的根據地和護城河。

  但這200家,在一開始只有三家,還是跪求來的。所有的倒推都很輕松,所有的理論模型只有做出來了,才是真實的商業模型。

  在其創始人畢勝的新書《流量的藍海》中,我找到了這場戰役勝利的復盤過程。

  第一、躬身入局,一家一家的去磨合,無他。

  在必要商城的建立初期,創始人畢勝花了5年時間扎根工廠和制造業,梳理尋找供應鏈伙伴,并幫助他們完成供應鏈的改造。理想是美好的,現實是喝了很多酒事情還是沒辦成。因為當時很多廠商并不太相信這個模式能成功,最后畢勝說:“我投資你,虧了算我的,行不行”這樣才算湊齊了第一批企業。用曾國藩的話說,就是:就是結硬寨,打呆仗。

  第二、按照高標準定義和建立起強大的供應鏈體系,覆蓋住700個細分品類的供應鏈。

  C2M模式對消費者而言最大的亮點有兩個:1、沒有中間商賺差價,便宜;2、可以做反向定制,專屬。而必要商城則堅持在這兩個基礎上再升級一條:全部合作方都必須是被國際奢侈品牌選中的頂級工廠。

  必要很清楚,自己不可能成為所有品類的專家。比如真正的皮具專家,閉著眼睛都能聞出不同的皮是什么檔次。

  他必須是建立協作的供應鏈體系而不是自己把什么都干了。

  前幾個月我去法國,一個品牌的老板跟我們說,現在不敢把最新的東西放到中國去的,因為只要樣品發到了東莞,一個月之內就變成了一百塊錢。他們寧愿選擇更貴一點的地方轉移制造。

  這一方面體現了中國的專利意識還不夠強,但是側面又反映了中國制造是具有超強能力的,并且具有極高的性價比。

  中國是全球極少數的有全類目工業生產能力的國家,在中國的一個村或者一個鎮,能夠把一個產品的幾千個零部件在兩天之內找齊并且生產出來。而基于中國制造,中國出現了很多全球頂尖的工廠。

  這些企業在百萬家制造業中脫穎而出,被國際奢侈品牌選中,他們有著非常強的產品能力。這就是必要模式的供給側最核心的版塊。

  他們不是作坊主,對轉型有急切的渴望。

  但是,過去這些廠的老板的想法是:我給愛馬仕生產包包,一個五萬,我一樣的品質,自己注冊個牌子,賣5000可以吧。

  其實,不可以。因為成本只有1000,你沒有渠道能力和品牌能力的牌子其實享受不了5倍溢價。但愛馬仕可以享受50倍。這就是真相。

  只有打到更極致,才有涅槃的可能性。但需要海量訂單來實現規模效應。(關于如何帶訂單我們下一部分再來說)

  第三、在滿足了質量上的基本關后,必要團隊在品類上也確保選擇必要的品類,覆蓋用戶80%的日常必需品,打造消費類目的頭部。

  為了確保商品品質,必要在設定生產周期的時候都相對保守,實際上沒有在必要商城頁面上標注的那么長,一般都能在7~15天內完成。畢總說:2020年一季度生產周期還會再次縮短。

  最終,必要商城供應鏈的強大體現在各方面:質量頂尖,品類齊全,速度滿足期待。

  在新基建時代,快狠準地抓住上游(供應鏈)和下游(消費者)的共同訴求,讓必要商城有了獨一無二的護城河,也有了強大的糧草庫。

2頁 [1] [2] 下一頁 

搜索更多: 流量






北京单场彩 浙江6+1开奖时间查询 广东11选5计划_人工版 股票推荐分析APp 2017浙江十一选五走势图 江西11选5玩法及中奖规 京东方股票会跌破4元吗 广东快乐10分最新开奖 北京11选5手机版走势图 热门股票分析软件 甘肃十一选五怎么玩 湖北11选五下载 股票数据文件 海南环岛自行车赛 好彩彩票是骗局吗 股票自动下单软件 河北十一选五任选三